"De bueno a excelente" de Jim Collins Traductor traducir

«Good to Great», publicado en 2001, sirve como continuación y precuela temática del éxito de ventas de 1994 del autor Jim Collins, «Built to Last». Integral en el alcance de su investigación, «Good to Great» es un examen de las cualidades definitorias de la grandeza en empresas que han hecho una transición fundamental de «bueno» (rendimiento relativamente consistente) a «excelente» (rendimiento excepcional). Al presentar sus argumentos, Collins aporta su experiencia como miembro de la facultad de la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford, así como su tiempo al frente de su propio laboratorio de investigación en Boulder, Colorado.

«Good to Great» es producto de un proyecto de investigación de cinco años, liderado por Jim Collins y ejecutado por un equipo de 20 personas, en respuesta a una pregunta central: «¿Puede una buena empresa convertirse en una gran empresa y, de ser así, ¿cómo?". En el capítulo inicial, Collins establece el marco fundacional del libro, explicando que parte del ímpetu para escribirlo fue una crítica constructiva sobre su libro anterior, «Built to Last». La pregunta sin respuesta en «Built to Last», que se centró en empresas que siempre habían sido grandes, sirve como premisa de «Good to Great». Cuando Collins concluye el primer capítulo, identifica la pura curiosidad como la motivación detrás de la tremenda investigación que resultó en el libro, y luego articula las cuatro fases que enmarcaron su trabajo: «Fase 1: La búsqueda», «Fase 2: Comparado con lo que?», «Fase 3: Dentro de la Caja Negra», y «Fase 4: Del caos al concepto». En el Capítulo 2 («Liderazgo de Nivel 5»), Collins define las cualidades de un líder que convierte una buena empresa en una gran empresa, denominando a este tipo de liderazgo «Liderazgo de Nivel 5». En lugar de depender del carisma o de una gran personalidad, un líder de Nivel 5 “construye una grandeza perdurable a través de una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional”. Sin un líder de Nivel 5 a la cabeza, las empresas rara vez alcanzan la grandeza. El Capítulo 3 («Primero quién… Luego qué») enfatiza la necesidad de reclutar y retener a las personas adecuadas, eliminar a las personas equivocadas y establecer un curso impulsado por la misión una vez que las personas adecuadas hayan aceptado la idea. Los equipos posteriores, caracterizados por una rigurosa ética de trabajo, debaten constantemente en busca de consenso. Juntos, estos equipos contribuyen a la grandeza de una empresa gracias a «sus rasgos de carácter y capacidades innatas» más que a una impresionante lista de habilidades específicas. En el capítulo 4 ("Confrontar los hechos brutales (pero nunca perder la fe)"), Collins argumenta que toda empresa que va de buena a excelente debe someterse a un proceso riguroso para enfrentar sus problemas más evidentes. Para reconocer estos «hechos brutales», las empresas primero deben cultivar y mantener una cultura de apertura en la que las partes interesadas de toda la organización puedan expresar su perspectiva de manera libre y auténtica. La adversidad es común en todas las empresas, independientemente de su grandeza o falta de ella, pero una respuesta altamente efectiva a la adversidad requiere esta confrontación frontal. El capítulo 5 («El concepto de erizo (la simplicidad dentro de los tres círculos)») se basa en la investigación de Collins para sugerir que pasar de bueno a excelente es como un erizo: simple, aparentemente poco impresionante, pero muy consistente. La imagen del erizo sirve como base para los tres círculos que se cruzan y que se combinan para crear grandeza: lo que te apasiona profundamente, lo que impulsa tu motor económico y en qué puedes ser el mejor del mundo. Según Collins, las compañías buenas a excelentes generalmente tardan cuatro años en llegar a su concepto Hedgehog. En el capítulo 6 («Una cultura de disciplina»), Collins destaca la importancia de una cultura empresarial en la que las personas autodisciplinadas sean libres para trabajar dentro de un marco moldeado por altas expectativas y una comunicación clara. Este tipo de cultura prospera cuando las personas de la empresa están motivadas, deseosos de mejorar la empresa e incluso de sugerir innovación, y no temerosos de que un tirano al mando de la empresa sancione personalmente sus malas acciones. Según Collins, las empresas solo pueden lograr este tipo de cultura adhiriéndose estrictamente al concepto Hedgehog. El Capítulo 7 («Aceleradores tecnológicos») se centra en el uso de la tecnología como un medio para acelerar el éxito, en lugar de crear el éxito simplemente adoptando una nueva tecnología. Según Collins, aplicar prácticas tecnológicas de vanguardia no es suficiente para transformar una empresa de buena a excelente. La tecnología es importante en la constante evolución y crecimiento de una empresa, pero no puede hacer o deshacer una empresa por sí sola. Además, las empresas buenas a excelentes seleccionan estratégicamente nuevas tecnologías que se alinean con los principios básicos de sus Conceptos Hedgehog, en lugar de simplemente subirse al carro de la última moda. En el Capítulo 8 («The Flywheel and the Doom Loop»), Collins compara cómo se genera el impulso en las empresas buenas a excelentes con cómo se genera en otras. Las empresas buenas a excelentes generan impulso de la misma manera que lo hace un volante, creciendo con el tiempo a través de la persistencia y la repetición. Las compañías de comparación, por otro lado, a menudo caen en lo que Collins llama el "bucle fatal", un patrón que resulta de tratar de saltarse pasos en el camino, ignorando los beneficios del impulso gradual en un esfuerzo por lograr avances lo más rápido posible. Finalmente, en el Capítulo 9 («From Good to Great to Built to Last»), Collins contextualiza «Good to Great» al yuxtaponerlo con «Built to Last». Sostiene que «Good to Great» actúa más como una precuela de «Built to Last», a pesar de que realizó la investigación para «Good to Great» años después de publicar «Built to Last». Ambos libros se centran en una pregunta que Collins considera esencial para cualquier organización: ¿Por qué queremos ser grandes en primer lugar? Collins concluye argumentando que los conceptos que se exponen en estos libros son relevantes no solo en el contexto de las empresas y organizaciones, sino también en el contexto de nuestra vida diaria individual.